Kennisbulletin

In het traditionele bedrijfsdenken zien we een scheiding tussen productie en productvernieuwing. Productvernieuwing werd ondergebracht in een aparte functie. Bijvoorbeeld een divisie R&D, een afdeling ontwikkeling, een opdracht aan een externe expert. Een scheiding met verstrekkende gevolgen. Voor de ideeën van productiemensen was weinig ruimte. En de ideeën van de experts hielden weinig rekening met de bestaande bedrijfsprocessen.

Er is een tendens die het bouwen van een team los ziet van het dagelijks werk. Je doet het tijdens een weekendje in de Ardennen, je laat het over aan een adviseur of het wordt iets exclusiefs tussen die paar teamleden die naar de vrijdagmiddagborrel gaan. Dat is op zich allemaal prima maar je kunt de werking van je team elke dag verstevigen. On-the-job werkt beter dan off-the-job. Een geweldige manier van teambuilden die verbazingwekkend weinig wordt gebruikt, is vergaderen.

Het functionele team.

Wat is een team? Altijd goed om een dergelijke kinderlijke vraag te stellen, merk ik. Want het brengt mij gelijk op een verschil in optiek, met grote gevolgen. Er is de optiek van het team als functionele eenheid. Ieder doet wat is afgesproken en alle moeilijkheden worden in het team gebracht. Dat leidt dan weer tot nieuwe afspraken. Je ziet dit type teams op alle niveaus.

Deze week hoorde ik in het Radio 1 Journaal een hoogleraar complexe projecten die zijn visie gaf op de problemen rond de Noord-Zuidlijn. Hij zag niet de bouwtechniek of politieke motieven als de oorzaak maar de slechte samenwerking tussen alle instanties. Dat klinkt misschien onthutsend maar ik geloof het onmiddellijk. Hoe complexer een project, hoe meer samenwerking nodig is. Maar de praktijk is ook: hoe meer samenwerking, hoe meer gedoe. Hoe kom je uit deze paradox?

Er zijn allerlei manier waarop wij iets kunnen leren. Uit een boek, tijdens een cursus en in mijn ogen vooral: al doende. Ik ben een fan van learning on the job.

Vergaderen is voor een MT normaal en noodzakelijk. Net als bij mensen ontstaat bijna ongemerkt een vergaande routine in het vergaderen. 

Vorige week gaf ik een lezing over Talentvol Presenteren. Het werd een levendige bijeenkomst. De luisteraars wilden van alles weten. Dat is niet zo gek want van presentaties hangt veel af. Op een gegeven moment vroeg ik wat de belangrijkste factor is voor een overtuigende presentatie. Het juiste antwoord bleef echter uit.

De moeilijkheid is echter dat iedereen óók andere karaktertrekken heeft. Die je juist weerhouden je talent te gebruiken. Minisaboteurs eigenlijk. De vraag voor talentmanagers is dus hoe je enerzijds het talent van je medewerkers de ruimte geeft én anderzijds zo vinger aan de pols houdt dat die schaduwkanten niet teveel invloed krijgen.

Beoordeling is een van de klassieke instrumenten binnen het personeelswerk. Meestal komt het erop neer dat er eens per jaar beoordeeld wordt. Onder hoge tijdsdruk gaat de chef zuchtend en kreunend zijn of haar 15 beoordelingsgesprekken afwerken. Voor de beoordeelde is het soms een spannend moment, omdat diens functioneren op de tocht staat. Meestal echter is het invullen van de checklist een routinedans. Beide partijen zijn blij wanneer dit verplichte nummer weer achter de rug is. 

Formaliseren is het onderwerp van dit kennisbulletin. Een subtiele materie. Want in bedrijven lopen het formele en het informele als twee werkelijkheden door elkaar. Beiden hebben hun sterke en zwakke kanten.

Iedereen is geniaal. Niet in alles maar wel in iets heel specifiek. We noemen dat je talent. Dat is echter niet alleen maar goed nieuws. Het is ook lastig.

Aanleiding voor deze aflevering zijn de strandrellen in Hoek van Holland vorige zomer. Ik heb gefascineerd gekeken naar de prachtige en gedetailleerde animatie die gemaakt is van het verloop van de rellen. Huiveringwekkend was het. Arme politiemensen die daar werkelijk in doodsangst geweest moeten zijn.